Questo contributo nasce da una domanda che mi porto dietro da un po’. Non per trovare una risposta definitiva, ma per provare a spostare lo sguardo.
C’è una domanda che, negli ultimi mesi, sento sempre più spesso: ci servono ancora figure junior?
E subito dopo: che cosa faranno, se l’AI sarà in grado di svolgere molte delle attività che per anni abbiamo considerato parte naturale della gavetta?
Stamattina ho letto un articolo (Niente junior, grazie: ci pensa l'AI. (E tra dieci anni, chi farà il senior?) e mi ha fatto riflettere perché intercetta un punto importante: come cambierà il ruolo delle figure junior in azienda?
Non possiamo più ragionare come se il lavoro fosse destinato a rimanere uguale a sé stesso.
Ma non possiamo nemmeno pensare che, perché alcuni task diventano automatizzabili, venga meno il bisogno di far crescere nuove competenze, esperienze e professionalità.
Un cambiamento rapido, ancora difficile da leggere
È probabile, anzi certo, che alcuni lavori spariranno o cambieranno profondamente.
Quello che forse rende questo momento diverso è che il cambiamento è così rapido e ancora difficile da leggere fino in fondo che non sappiamo ancora quali ruoli evolveranno, quali si ridisegneranno davvero e quali competenze diventeranno centrali nel tempo.
Proprio per questo, più che difendere attività così come le conosciamo oggi, credo abbia senso chiederci che cosa devono diventare i ruoli – e come vogliamo accompagnare le persone mentre questo cambiamento prende forma.
Questo non è un tentativo di dare risposte definitive, ma di aprire una riflessione. Probabilmente ci mancano ancora molti elementi per capire davvero che cosa sta succedendo, ma iniziare a pensarci, anche con domande imperfette, è già parte del lavoro che ci viene chiesto.
La gavetta non è il task. È l’esperienza
Per anni abbiamo associato la gavetta ad attività spesso ripetitive: raccogliere dati, preparare file, scrivere bozze, sistemare documenti.
Attività che oggi l’AI può accelerare o svolgere con grande efficienza.
Ma forse l’errore è stato pensare che la gavetta coincidesse con queste attività.
In realtà, erano il mezzo, non il fine.
La gavetta non è fare cose ripetitive. La gavetta è imparare a stare dentro le cose.
È capire perché un’informazione è rilevante, leggere il contesto, valutare le conseguenze di una decisione, capire quando un dato va verificato o quando una risposta apparentemente corretta non è adatta alla situazione. È osservare chi ha più esperienza, sbagliare in un perimetro protetto, assumersi responsabilità progressive, sviluppare giudizio.
Se l’AI svuota una parte del lavoro operativo, allora dobbiamo riempire quello spazio con contenuto, esposizione, pensiero critico e responsabilità.
Non meno crescita, ma una crescita diversa.
Ogni generazione ha la sua gavetta
Anche la mia gavetta è stata diversa da quella dei giovani che entrano oggi nel mondo del lavoro. Io ho imparato a usare Excel, a scrivere email, a inviare fax. Il fax, che oggi molti non hanno nemmeno mai visto. Ed è giusto così. Gli strumenti cambiano, e con loro cambia ciò che è indispensabile imparare. Non è una perdita. È evoluzione.
La gavetta non sparisce. Si trasforma.
Il rischio potrebbe essere confondere l’evoluzione degli strumenti con la fine dell’apprendimento.
Un rischio che si vede solo nel tempo
Se smettiamo di investire sui giovani, tra qualche anno potremmo trovarci con un problema molto concreto: figure senior che non hanno mai avuto la possibilità di costruire vere esperienze di lavoro. Le figure senior si formano nel tempo.
Se interrompiamo quel percorso a monte, il problema non lo vediamo subito.
Lo vediamo dopo, quando ci serviranno persone solide, capaci di sostenere ruoli complessi, e scopriremo di non aver creato abbastanza occasioni perché qualcuno potesse diventarlo.
Questo non significa negare l’impatto dell’AI. Significa decidere come usarla. Può sostituire alcuni lavori, oppure liberare tempo da reinvestire in ciò che crea valore: formazione, mentoring, responsabilità, scambio tra generazioni.
Reinventare il ruolo junior
I giovani non sono solo persone da formare. Sono anche persone da cui imparare. Possono aiutare i senior a usare meglio la tecnologia; i senior possono aiutare i giovani a sviluppare contesto, giudizio e senso delle priorità.
Non è una trasmissione a senso unico. È uno scambio.
Alcuni temono che, senza certi passaggi manuali, non si “metta davvero la testa” nelle cose. Capisco il punto, ma forse quelle attività erano formative perché erano il modo migliore che avevamo per imparare. Domani potrebbero non esserlo più.
Il tema non è conservare il gesto, ma conservare l’apprendimento che quel gesto produceva.
Per questo il ruolo junior va reinventato: meno task facilmente sostituibili, più capacità di comprendere, verificare, prendere decisioni consapevoli. Meno esecuzione passiva, più allenamento alla gestione delle cose.
Una persona junior del futuro dovrà saper usare la tecnologia, certo. Ma dovrà anche saper controllare le informazioni prodotte dall’AI, riconoscere quando qualcosa non torna, fare domande migliori. E portare quella parte umana che l’AI può imitare, ma non sentire davvero.
La vera domanda finale
Attrarre, trattenere e far crescere il talento deve evolvere insieme alla tecnologia. Anche il risparmio che l’AI può generare non dovrebbe essere letto solo come efficienza, ma come spazio da reinvestire nelle persone di valore.
E forse il vero compito delle organizzazioni oggi non è chiedersi solo che cosa l’AI può fare al posto delle persone, ma che cosa le persone possono imparare a fare meglio grazie all’AI.
Perché i giovani continueranno a essere indispensabili. Ma se abbiamo il coraggio di costruire ruoli nuovi, più vicini al contenuto, alla responsabilità, alla tecnologia e al giudizio.
La domanda, quindi, non è: ci servono ancora i profili junior?
La domanda è: come cambiamo il modo in cui li facciamo diventare senior?
